业务执行问题不一定是流程的问题
今天要讲的主题是“业务执行问题不一定是流程的问题”。
这两年，我参与了好几家企业的流程体系建设工作，这些企业建设流程体系的初衷都是为了解决一系列的业务问题。在调研业务问题、梳理工作场景、设计流程体系的过程中，我发现很大比例的业务问题并不是流程造成的，或者说，通过流程来解决这些问题不一定是最优解。
例如：有一家企业，他们对客户的产品交付时间永远赶不上客户需求，企业领导希望通过优化流程来规范项目的执行。经过调研，我发现这家企业的OTD流程，也就是从订单到交付流程已经很合理了，他们的流程设计既考虑了工作效率，又包括了对风险的管控。如果要进一步提升效率、缩短周期，那么就必须对流程的一些环节进行裁剪，选择跳过某些流程步骤，但这又会造成很多未知的风险，对企业来讲，这是得不偿失的。
我认为，不是所有的业务问题都可以通过流程优化来解决，对于业务问题，我们首先要判断是执行的效率有问题还是流程的设计有问题，如果是执行效率问题，那么我们还要分析一下，是由于资源配置不足导致了效率不高，还是由于人的因素导致的效率问题。如果资源充足、执行顺畅、流程合理，那么就要看看这个业务的模式是否有问题。如果模式设计上就有问题，那么无论在流程上如何优化、资源上如何保障、管理上如何严格，那都是无济于事的。
回到刚才的案例，最后我们发现，这家企业的项目交付时间不足，是工作模式的问题。这家公司在确定项目之前，由研发部门的工程师和客户直接沟通，确定各种技术要求。这个过程由于各种主观或客观的原因，时间拖得特别长，这里消耗的时间都算在了客户项目的总体周期内，所以，前期拖的时间越长，后期，项目执行的时间越短。我们的方案是改变这种沟通模式，借用华为铁三角的模式，由营销、项目和技术组成早期团队，其中，营销和项目负责推动与客户的沟通与协调，而研发只负责技术支持，通过这种方式，极大地缩短了早期的技术沟通时间，为公司的项目执行争取到了较长的周期，从而系统化地解决了交付时间不够的问题。