SUM（局部最优）≠全局最优

前一段时间，在当当网买了几本书，300多元，付完钱后，系统提示“部分商品需要从天津调货至无锡”，然后就是漫长的等待，最终，“次日达”活生生地变成了“半月达”，体验极差。

那么我在思考：

1、如果不买需要调货的书，当当是不是立即发货？

——当然，一定会立即发货

2、如果把订单拆分成2单，当当会不会把无锡仓的订单先发货？

——可能吧，要看当当的系统是怎么设置的

——有可能系统自动会识别这两个订单是一个人的，然后就自动合并发货，以降低物流成本

基于以上两点的思考，我们可以尝试着推导一些结果出来：

1、当当的运营实现了数字化，正常运营无需人工干预；

2、当当的数字化系统中设置了很多的运营规则

3、为了降本，系统的规则中设置了：同一个人的订单，合并（异地）发货

4、合并（异地）发货，导致整体收货延迟，让客户体验很差

5、为什么这样选择？

——可能当当的运营目标就是物流成本最低，而不是客户体验最优

——可能当当的运营能力有待提升，只考虑局部最优（物流成本），没有考虑企业的全局最优

通过这件事情，我继续延伸思考一下企业的运营和管理：

一定规模的企业都会订立指标体系，其中：有些企业会基于效率最高、成本最低为每个部门制定指标，以期望实现企业综合绩效最优。

这样做往往会造成很多问题：

比如说：

销售部门为了完成业绩指标，不顾研发能力和制造能力瓶颈，无序接单，造成企业违约事件频发；

物流部门为了完成降本指标，不顾交期，强制要求必须装满整车才能发货，造成客户投诉；

研发部门为了减少设计更改的次数，不顾生产实际，提高零件的尺寸公差要求（研发绝对没错），造成生产困难。

以上种种，站在局部，都在力争做到最优，但立足全局，可能造成企业的困境。

所以，无论是运营、管理还是数字化转型，企业都应该站在全局的高度做好整体规划，而不是让每个业务部门各自推进。

通过整体规划，订立企业级的目标，各个业务部门对企业级目标层层拆解，订立部门级的目标，这样才可能做到整体最优。