就制造业数字化转型的几点思考

近年来，数字化转型已成潮流，政府、企业纷纷响应，各地政府的数字化程度快速提高，各大企业也在不断上马诸多的数字化系统。

在这纷纷扰扰之中，笔者根据近年来的所见所思，对制造业的数字化转型有了些许思考：

1、转型怎么转，想清楚了吗？

企业进行数字化转型到底想要达到什么目的？很多企业高管都会清晰地回答：提升效率、降低成本、减少浪费…

这个回答100分！

那么，什么是企业现在最大的问题？

企业应该补短板还是应该持续加强现有优势？

数字化转型具体应该从哪里着手？

上面这些问题就没那么容易回答了，因为每个人站的位置不一样，所见所思的层面不一样，100个人可能有100个答案。

这些问题一看就知道，应该由企业的决策层来思考，而不能找业务层的领导来回答，因为业务领导的职责是把本部门的工作做好，屁股决定脑袋，只有决策者才可能站在全局的高度关注企业持续发展的问题。

而我所见的情况是各大企业纷纷推出庞大的数字化转型的计划，要建设一大堆的业务系统，这些系统真的能解决企业最重要、最紧急的问题吗？

企业的资源永远是有限的，不应该用有限的资源去解决非重要、非紧急的问题。

2、IT主导还是业务主导

数字化转型应该由哪个部门主导？现在很多大型企业纷纷成立专业化的IT部门，由这个部门主导整个企业的信息化、数字化以及未来的智能化建设。

这是用专业的人做专业的事。

但是，企业应该细细思量，在数字化转型方面，什么是专业的事？

在整个数字化转型过程中，只有IT部门是专业的吗？

数字化转型简单来讲，分为规划、实施与应用三个阶段。

首先，规划先行。规划出错，实施建设就无意义，甚至会造成企业巨大的浪费与负担。

数字化转型的规划，其本质是设计企业在未来的数字化、智能化的社会与市场环境中如何生存与发展。它关乎企业的未来，不应该由某个部门设计，而是应该由最全面了解企业的决策层主导，决策层思考出一个大方向后，再联合业务部门、IT部门以及外部专家进行综合分析与整体设计。

其次聊聊实施阶段，这个阶段也应该一分为两，业务部门主导需求设计与验收评估，IT部门负责技术评估，实施过程应由业务和技术双方人员联合成立的项目管理团队全程参与管理，业务和技术各自负起各自的专业化职责。

到了应用阶段，系统移交给作为业主的相关业务部门，业务部门承担起合理合规地使用系统的责任，而IT部门更多地是负责技术方面的运维工作。

3、过于强化内控，而忽视外延

在数字化转型的浪潮中，绝大多数企业上马的系统都差不多，无非老三样：ERP、MES、PLM，行有余力那就再多CRM和QMS。

大家有没有注意到，这些系统都是侧重于内控的，即使是客户关系管理CRM也是内控管理，它主要用于记录销售人员的工作过程。

制造型企业的IT建设很少有向外部拓展管理的，比如：利用数字化技术，开拓更多的销售渠道；利用数字化技术，更好地服务于客户。
为什么？因为“难”。

向内管理，一切都在内部，一切尽在掌握，可能会烦，但不会难。

向外管理，一切都是未知，一切都需摸索，又难又烦。所以大家不约而同地选择了内控型转型。

但这样的选择真的好吧？真的能解决企业面临的问题吗？

决定企业持续高速发展的因素有很多，但首当其冲的一定是“客户”与“订单”。

没有客户与订单，企业所有的内控努力都毫无意义。

4、过于强调建设，忽视治理

数字化转型过程中，IT系统建设后，企业往往想要对数据进行各种应用。这时大家就会发现，业务能在系统上跑起来的企业有很多，但能把数据应用起来的企业不多。

为什么？数据质量差。

企业建设每个业务系统时，都只关注本系统的流程和数据，如果只有一个系统，一切皆是美好的，当系统一多，就需要协调多系统间的数据流动，这时大家一般头痛医头、脚痛医脚，只解决当下的问题，而很少忽视了系统性的数据问题。

当要在整个企业层面进行数据应用时，问题就会全部暴露出来。

怎么解决？数据治理。

数据治理是通过建立企业层面的数据管控体系、技术体系、质量体系和安全体系，系统地提升数据质量的有效方法。

有关数据治理的相关知识，以前写过很多相关文章，在此就不再赘述。